最近，联想宣布了一个供应链的大动作：对欧洲市场的重大投资，将在波兰的莱格尼察经济特区建立一个新制造厂及配送中心，以此辐射欧洲、中东及非洲市场。新厂位于波兰下西里西亚地区，占地面积达3万平方米，预期在2008年第三季度投产。     　　对联想的未来而言，供应链变革不仅事关竞争力的核心，甚至事关生死。乔布斯曾经略带讽刺地说过：PC业只有两种赢利模式，一种是像沃尔玛那样的薄利多销，一种是像苹果那样的靠创新致胜。从目前的情况来说，PC业的几大巨头惠普、戴尔，其核心竞争力之一是基于供应链的，联想要想要继续升级，供应链的挑战才是真正的一道坎。     　　1、杨元庆眼中的供应链难题是什么？杨元庆表示有有两个难题：“我们业务流程这一块现在应该来说都是进行过梳理，但是最后要用IT系统把它确认下来，但是IT系统的开发我们还没有完全完成，现在已经订了一波一波上线的计划。原来我们并购来的IBM在过去两年都是用IBM的系统在跑，中国是原来用联想的。毫无疑问，我们要用IT系统把它固化下来。”     　　2、联想的未来想象：能冲击PC业第一的位置吗？跟计世资讯总经理曲晓东聊起这个话题，曲晓东认为，目前PC业竞争只有两条竞争路线，一是成本领先，一条是差异化。目前PC大佬的竞争主战场还是成本领先上，而联想在这方面有着更为广阔的成本优势、后发优势。     　　3、联想供应链变革的难题之一是如何协调全球化与区域短板。这方面，较认同供应链专家屈攀的观点，他认为，“联想是一个全球化的公司，必须具有全球化的视角考虑问题，一定会强调整体运作，区域短板会凸现出来，这样的话要解决一些区域的问题，有没有一套非常好的体系克服这些问题，保证整体的优势，这是很重要的问题。”     　　4、库存风险。屈攀认为，“从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险。”     　　5、联想能否在供应链变革中寻找到缝隙成本。“联想成本下调空间还很大，这是他的杀手锏。问题在于，你整个体系的整体运作水平，你能不能把它当成一个完整的PC运作，进行成本的挤压，就像拧毛巾，一个湿毛巾我拧一下就出水，相对一个比较干得毛巾，必须拼命拧才能出水。问题在于，你怎么拧，挤压出来的成本，有成本的乘数效应，降低了成本，也增加利润。这样的话，联想必须在不同的流程和衔接环节，不同的区域运作环节当中寻找缝隙的成本。必须一个个挤压之后，整体成本才能被压下去。”